第十一節 目標激勵

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    1954年，美國人德魯克在《管理的實踐》中，首先提出了「目標管理和自我實現」的主張，認為「企業的目的和任務，必須轉化為目標」。企業家要通過這些目標對下級進行企業家，並以此保證企業總目標的完成。

    東芝公司的目標管理，從提高能力人手，以個人為中心，把重點放在個人身上。具體來說，每個人的目標，是按照本人的能力、適應性和性格等特點個別確定的。這種做法，並沒有忽視它同組織目標的一致，只是重點的選擇方法、目標管理的採用和開展方法有所不同而已。不論是提高能力還是鼓舞士氣，如果不同組織目標取得一致，就不能發揮巨大的作用。東芝公司把重點放在「提高能力」上，就是要使目標連鎖體系中不能充分展開的下級職層也能實行目標管理。

    東芝公司目標管理採取了以個人為中心的模式，因此以全體員工為實施對象。反過來也可以這麼說，正是為了在全體員工中推行，才採取了以個人為中心的模式。東芝公司在以往的管理中，多數情況是在管理職層以上人員中進行，這是以組織為中心、提高業績的模式，而不是把重點放在「提高能力」上。

    但是，這一次所實施的目標管理，是以全體員工為對象的，對不同的對象提出了不同的要求。在試行期間，首先必須在全體企業家中試行，至於管理層以下人員是否試行，由各車間自行決定。

    對不同職層要有不同的要求，特別是上層職位，更需要把企業目標與個人目標密切地結合起來，有組織地展開目標連鎖體系。由此可見，推行連鎖體系，雖然以個人展開為中心，但它必須與自上而下有組織的展開相結合。

    但即使如此，以個人為中心的基本方針，仍然作為基調不變。

    東芝公司在自上而下有組織地展開目標管理的同時，又非常重視職層與職層之間各個交接點上下銜接的關係。

    對於上下級之間一對一的對等關係，東芝公司給予相當的重視。同時，又規定，老闆和直屬下級之間，全部人員或間接下級中的主要成員，要以對等的小組成員身份進行聯合討論。在這裏，要降低企業家層職位與提高下層職位，使二者協調和統一起來。目標管理有組織地展開，有時容易出現單方面降低企業家層地位的情況，這樣就會喪失組織的能力和活力。東芝公司在實施上述目標管理時，還有一個設想，要把目標管理和人事勞務措施融合為一體。如對人事考核——涉及到人員的晉職升級、調動、配備、培養等方面的工作，薪金考核——涉及到人員提薪、獎金、退休金等方面的工作，公司對以上方面加以系統化，盡力通過它來直接反映目標管理中對人的成果評價。

    綜合地考核、全面地反映目標管理的內容已在東芝公司形成框架，並發揮着積極的作用。

    東芝公司實行目標管理，重要的前提是恰如其分地明確每個人的任務其次就是恰如其分地明確每個人的成果目標。

    科學研究表明，如果一個人在工作中不被給予足夠的分量，那就會0他意志沮喪，喪失積極性。東芝公司把上述的心理學研究成果引進到目標管理的體制中來，採取了一步重要措施，就是要措施，就是：擴大每個人的職務，對他的職務進行縱向分配。

    東芝總經理土光敏夫有一句名言：「資源有限而頭腦無限」。強調要重視人的思考，重視人的能力。

    當個人目標具體制定完畢並進人執行過程的時候，老闆儘可能要下放權力，給下級以自由處理的餘地。而下級在執行老闆方針的時候，一面要時照自己的目標檢查行動，一面要依靠自己的判斷來充分行使下放給自己的權限，努力達到目標，這就是自我控制。

    東芝公司在目標管理的實施過程中，非常重視下級的自由處理。他們認為「一定程度的差錯，是對下級的教育投資」；「與其追究差錯使下級畏宿不前，還不如允許出一定程度的差錯，而重視最終的成果，從整體看，猶是對公司的貢獻。」這就是東芝公司至今仍然倡導的重視成果的經營思想。

    東芝公司在闡述這一做法時，頗有感慨地說：「人，就其本性而言，有勞動的**、『自我提高』的**和承擔責任的能力。只有把這種**和能b用到能夠充分發揮作用的地方，才是發揮人的這些本性的最好方法。」

    土光敏夫歷來尊崇這一原則，對於他的屬下，他很少給予好壞的評價，從不輕易臧否人物，他惟一看中的一點，就是能力的高低，惟才是舉，惟能力是舉。

    他常常在會上痛罵某個年輕幹部「不如死了的好」、「辭職吧」，但在會後碰到這位年輕人，就會像從沒有發生任何事一樣，拍拍人家的肩膀，親切地問：「最近有沒有進步，讀沒讀過什麼書……」

    受他的影響，東芝公司在選拔人事幹部時歷來推崇能力主義，從不考慮論資排輩的問題。

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